联想集团柳传志：大公司做人，小公司做事

又过20年，我们再相会

1998年的春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》，歌曲迅速传唱大江南北，此后一整年的时间里，整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的《激荡三十年》中，将这一年的主题定为“闯地雷阵”，语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”

朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难，在邓公南巡6年之后，迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞，于是在那一年，潘宁无奈出走，褚时健锒铛入狱。

在这样一个巨变之年，中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思？这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们，无疑是一笔前鉴的财富。

所幸的是，《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式，真实记录下20年前中国企业家的所思所想，在纪念改革开放40周年的今天，我们相信做这样的回望是有益的，更是必要的。

是为前言。

主持人的话 关于“ 联想”的联想

当提起笔准备写联想集团的报道时，忽然感到无从下笔。因为联想集团是一个透明度很高的企业，有关联想的文章数不胜数，其中不乏内容十分精彩的经典之作。从八十年代中后期开始，有关联想集团的报道就开始见诸报端，这十几年来几乎就没间断过。这一方面说明联想做得好，另一方面说明联想集团重视公众舆论宣传。可是再一想，当年在宣传上能与联想齐名的企业也还有不少，可现在还有几个呢？真可谓是凤毛麟角。这样一想，又觉得联想是个写不完的企业，总能让人有可思可想的地方。

每个成功的企业都自有其发展的道理，但联想的冷静和自知之明却是旁人所不及的。柳传志曾说：“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事不能干。” 这种定力使联想避开了经营道路上的无数个诱人的陷阱。这些年来，中国经济大起大落，有多少个企业陷在房地产业不能自拔，有多少企业炒股票和期货时血本无归，有多少企业在大规模多元化扩张时翻车，有多少企业在飞速发展过程中出现管理失控和分裂呢？这些企业的领导不可谓不精明，企业也不可谓是没有实力，也许缺少的就是这一点冷静和自知。但在联想发展的轨迹中，却始终能找到这种难能可贵的冷静和自知。如果在这些诱惑的陷阱面前有一次冲动，联想也许就不是今天的联想了。

在与柳传志的交谈中，绝少听到激动人心的鼓动，更多的是分析，即使谈到联想的未来和理想时他也透出惊人的冷静，没有半点多余的感情色彩。仅从这一点看，联想的成功确实不是偶然的。提出振奋人心的口号和目标自然重要，振臂一呼从者如云并以此成事者不乏其人，但能成就长久事业者却屈指可数。中国企业想要长久地发展吗？不妨从联想集团的经验中再多些联想。

“ 贸 ”字当头说明了什么？

主持人：在信息行业中生存的企业，掌握核心技术无疑是十分重要的。CPU技术在美国人手里，使其在全世界始终保持着这个行业竞争的主动权。而面对中国这样一个大市场，民族工业企业除了自身的生存需要外，还要肩负起振兴民族计算机工业的重任。许多人都希望作为中国计算机行业龙头企业的联想集团也能够在技术方面形成优势，能够与外国大公司抗衡。但联想根据自己的实际情况制定了贸、工、技的发展道路，这也许与一些人对联想的期望有差距，但实践证明这是一条成功的路，“贸”字当头给联想带来了什么？这是许多人想了解的问题，请你谈一谈。

柳传志：近来一些专家、学者对这个问题进行了探讨，大家在一起对北大方正的技、工、贸道路和联想的贸、工、技道路进行了比较，到底哪个更适合中国国情？我们觉得，这里面确实蕴含着深刻的道理。这要从两个角度来考虑，一是从实践，二是从道理。

从实践上看，联想在八十年代末九十年代初曾有一个人数相当多的技术研究中心，研究出来的阶段性成果，可转化为产品的有几十项，其中最大的一项投资有500万元，叫多口汉卡，这个产品还是比较有市场的，有的台湾厂家现在还在做。但是当时我们做起来就是成效不大，为什么呢？因为没有市场开拓能力。一是产品本身没有在市场上反反复复地磨合过，产品的性能和质量还应该在市场上获得更多的意见；二是销售人员不知道在市场上应该如何卖。联想虽然是搞销售起家的，而且像我们这些创业的元老从计算机所里出来就搞销售，研究市场，但在九十年代初的时候我们还没有摸清如何形成规模销售，以及挖掘市场、运作新兴市场的规律。原来的销售人员只会销售联想汉卡和IBM，当开拓新领域产品时，就不知从何做起了。最开始销售联想汉卡时，是全公司所有人员都扑在这上头，包括现在副总级的人员，虽然没有找到规律，但事情还是做起来了。打个比方，就像搞传销的，开始先要喊口号、宣誓，振奋精神。如果没有这些，只是坐在家里傻等着，可能什么也卖不出去。可以说，在九十年代初的时候，联想虽然有一定的销售能力，但还没有摸到规律。因此我们或是开发不出产品，或是开发出的产品卖不出去。

从道理上讲，中国还缺少行销商品的土壤。比如科技产品转化为商品，美国人为什么就行，中国人就不行呢？后来我们明白了，像微软、英特尔的技术人员搞市场销售时，他们是长期处于商业社会中，耳濡目染早就轻车熟路了，可中国的企业懂吗？只有像我们这样出来干了这些年，受了这份煎熬后才能懂，这是中国的特殊情况。中国长期在计划经济情况下，大的国有企业搞销售就是开个订货会，真正搞大规模销售则是外行，联想也只是在这几年才取得一定经验。

还有，我认为中国企业的成长应该在三个方面进行研究：一是行业发展规律，比如搞电脑的，是往网络方面搞还是往硬件或软件方面走；二是企业管理规律，就是企业本身的规律；三是中国的一些特殊情况要研究。而在外国就不同，人家的市场基本上是相同的，没有必要研究特殊情况；国外的企业管理也是比较成熟的，所以，他们可以集中精力研究行业规律，把精力放在“技”上，有了“技”之后，就有了这个势能，就有这个能力来推动市场，就像索罗斯那样，他就是有这个势能，换了别人能行吗？有的学者说：“技术能够推动用户，以技术引导市场需求”。这话没错，但要看谁来做。老实说，我们今天还不具备这个势能，无论是从资金还是技术都还不够，但又不能停步，还要向这个目标努力，怎么办？所以，我们搞的贸、工、技就是要用“技”作为引导市场的一个基本手段，“贸”对于联想这样的企业是非常重要的。我们可以比较一下方正，方正是从“技”做起的，但他卖的是专业性产品，不是通用性产品。我相信方正今天如果卖电脑的话，也要摸索做贸易的经验，这是因为产品背景不同。如果是做排版业，有二十多个人就能把全国的市场做起来，但要卖电脑呢？卖通用性的软件呢？就得组织大规模的宣传攻势，有大规模的市场开拓能力等等。因此，中国企业补上贸易这一课是必要的，我不敢说这是个规律，但对联想来说这条路是很实在的。如果更清楚地表述就是：先做贸易，然后再把大规模工业做清楚，最后通过技术引导市场。

1997年以后，联想逐渐加大产品中的技术含量，比如我们的应用软件、外形设计、主板等。世界上真正用“技”来引导市场能有几家？也就是英特尔、微软，其他都是靠行销，靠贸易，要想用技术引导市场，企业要有实力。

联想怎样估计竞争对手？

主持人：电脑产业是一个高速发展的产业，联想在这样一个竞争激烈的行业中保持了十几年的高速发展是十分不易的。但从目前情况看，今后的竞争会更激烈，一方面国外大公司要吃这块市场，另一方面有国内同行的竞争，包括国内几家著名的家电企业也要进军电脑市场，联想如何看待IT市场，又是怎样估计这些竞争对手的？

柳传志：中国的电脑企业主要对手还是国外企业。1990年中国电脑市场销量才8.5万台，到1997年是330万台，发展这么快的主要原因是1994年前后外国电脑公司的大举进入，刺激了国内的电脑需求。因为不管怎么说，当时国外的电脑确实比国内的要好，这就使各行各业的人都敢大胆使用电脑。过去用户用国内电脑总是怕出问题，而国外电脑的大举进入改变了这种状态。那时国产电脑占国内市场的50%，现在也占50%，但现在的50%和过去的50%大不一样，那时是用文件和批文将国外电脑卡在外面，而现在是市场竞争的结果，与强手竞争对企业发展有好处，这是我的一个观点。另外，要看竞争之前是个什么市场。如果这个市场是个不变化的市场，或者说是做不大的市场，竞争就会很残酷，是你多吃一口我就少吃一口的问题。我希望现在的电脑市场既有竞争又有联合，把这块饼做大，这对参与竞争者都有好处。

你看，1990年国内的电脑市场只8.5万台，1997年是350万台，到2000年可能是1000万台，也可能是500万台，这要看市场怎么做以及市场的变化。而市场的发展靠什么呢？取决于制约市场的瓶颈怎样解决。现在妨碍电脑市场发展的瓶颈是软件应用，那就要由中国和外国的软件企业一起把市场做大。像英特尔公司是做硬件的，但他非常关心中国的应用软件的发展，微软在这方面也下了很大的功夫。联想与软件公司的合作不光是为了自己业务的发展，也是为了把饼做大，所以在市场竞争中首先是考虑怎样把市场做大，其次再考虑自己所占的份额。这就是在竞争中强强联合，根据市场情况找到IT行业的薄弱环节，把市场做大是我们共同的要求。因为做到1000万台对大家都有好处。

因此，在这种情况下，家电企业进入电脑行业也是有好处的。家电企业有很多特点，比如他们的服务、销售方式等，对我们是有启发的。现在国内企业的竞争是练兵，将来还要向国外打。

主持人：现在国内企业价格战打得很热闹，家电行业、电脑行业都存在，有的行业的价格战招致了有关部门的干预。联想是怎样看价格战的？

柳传志：1996年联想率先5次降价，使得整个国内电脑的价格降了下来。我们觉得，联想的降价是对中国计算机行业发展有贡献的。怎么讲呢？有两点，一是那时的国内的计算机性能和价格比不如国外。当时外国用486时国内还用386，而且国内价格还比他们贵。这是国外产品占主导地位的时候。后来国内企业上来了，有着各方面的优势，使情况一下倒了过来，现在国内最先进的机器几乎与国外同步，而且价格更便宜，这对中国的IT行业和用户都有好处。二是看你的价格是否还能盈利，如果是长期不能盈利，那就是自杀。对联想来说，电脑是联想四大产业中盈利最多的一块，占到60%。因此，看毛巾能不能拧出水来，要看管理水平和工作效率的提高。

另外，联想还要与其他公司一起把电脑市场向健康的方向引导，比如说对软件方面的促动。我们是把软件当作一个经济增长点，向软件进军是行业的一个趋势，解决瓶颈就能把饼做大；而且公司在做软件的同时，对自身的硬件发展也有好处；同时，软件本身也是重要的盈利方面。现在软件最大的一个问题是盗版，这使软件厂家很难收回应得的效益，因此再投资的力度就会减少，做不出软件精品，用户就不满意，形成了恶性循环。而联想有较大规模的硬件生产，可以与软件一起进行捆绑销售，这就从战略的高度越开了盗版行为，同时也可从战略的高度推动中国知识产权的发展。

主持人：联想今后怎样搞捆绑式销售？

柳传志：联想今后要搞大规模的捆绑式销售，可以搞两套软件，一套商用的，一套家用的，可以捆绑式销售，也可配套式销售。

联想是国有企业吗？

主持人：产权明晰，管理科学是现代企业制度的一个基本要求。现在一些国家搞改革是走产权明晰化的道路，而发达国家的企业在社会化的过程中，产权又有模糊化的趋势。曾有人说：“联想是个谜”。大概其中一点就是对联想的产权结构没有搞清楚。产权问题对一个高科技企业是不是一个很重要的问题呢？

柳传志：从联想主体来讲，中科院计算机所是大股东，这个主体叫“联想控股”，当初创业时中科院的20万元就是投到了这里，在这里面中科院占65%，员工持股会占35%。联想控股控制着一个大公司，就是联想集团公司，这是家在香港上市的公司，我们的所有业务都在这里，我们在这里的股份占到68%，其余32%是社会资金，主要是国外的大基金。联想集团公司下面有许多业务，联想控股下面也有一些业务，联想控股的业务成熟后再卖给香港联想公司，以获取更多的股份。比如：今天我们以3元一股买了1.5亿股，其5000万股是大股东卖的，1亿股是扩股，将来股价涨到4元一股，这时我们的持股比例从原来的72%降到68%，但是我们大股东拿到了1.5亿现金，上市公司拿3亿资金，有钱就可以做事。现在香港股市不太好，等好转了可以卖掉股票。持股减少了，联想控股可以把好的资产再卖给上市公司，增加股份。比如激光打印仪（属于联想控股），它的利润每年有1000万元，卖它时要乘上市盈率，就是它的盈利能力，如果评估的结果是乘以13倍，那就变成了1.3亿元，如当时股票是1.3元一股，我们就可以换回1亿股，这就又把大股东的股份增加了。这样来回做，资金就越来越多，联想控股就有实力把小鸡养成能下蛋的鸡再卖出去。

总之，联想控股是一个纯国有企业，它控制着一个上市公司叫联想集团公司，它赚了钱，68%给大股东。

主持人：那中科院当初投了20万元，后来的收益有多少？

柳传志：中科院到今年收益有6000万元。中科院得到这笔钱后把它再用到计算机所的配套改造上了。收回的资金都用到这方面来。

主持人：那联想的员工持股会有35%的股份是怎么回事？

柳传志：我们管这叫有35%的权益，是中科院给员工持股会的股权，不是股份分到每个人头上。如果分股份的话公司就要散了。权益的意思是有35%的利润分到每个人头上，这样员工的主人翁意识就大大增强了。你在联想公司会发现，这里主要负责人都是30岁左右，怎么变成这样呢？因为跟我一起创业的老同志都退下来了，老同志们能从副总的岗位上顺利地退下来与这35%有直接关系。这35%中的35%是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况，还有35%是给一般老同志的，剩下的权益是给后来新人的。这样老同志能愉快地退下来，新人能顺利地上去，保证了联想集团的事业发展。

联想也不存在一般国企经营者在位时把企业搞得红红火火，快到退休时发现自己下来后一无所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所谓“59岁现象”。所以，联想的所有权是一个非常重要的问题，而且这对任何一个企业都是非常重要的。

联想能避免失误吗？

主持人：中国改革开放20年了，其间有无数个企业或企业家兴起或衰落，有如过眼云烟，如沈阳飞龙、珠海巨人，都是在企业高速发展时出现决策失误，使企业出现剧烈震荡。而联想却一直平稳高速地发展，联想是怎样避免决策失误的？

柳传志：这个问题问得好，其实联想的失误也是不断的，但联想在发展中特别强调三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。这是我们企业管理中最核心的部分。建班子是第一位的，有了好班子就能定出好的战略，贸、工、技就是我们的一个战略。联想的战略是五条战略路线：第一，坚持在信息产业领域内的多元化发展；第二，坚持以中国市场为主开展业务；第三，奠定工业基础，开展科研开发；第四，加强子公司在研发中的推进作用；第五，开辟股市融资渠道。有了战略能不能实施是又一回事，如同当年东北战役定下打锦州，如果部队打不下来还是不行，这就是带队伍的问题，与制定战略是两回事。带队伍分五个方面内容：一是组织结构；二是规章制度；三是激励方式；四是企业文化；五是培养人才。这些策略将有助于联想顺利实现2000年30亿美元的经营目标，成为真正具有国际先进水平的高科技企业。

刚才说的建班子很重要，这是避免决策失误的一个重要因素，这里有三个要考虑的因素：第一，有了班子以后才能形成领导威信。打个比方，一个人不可能把公司里的任何事情都做了，因为任何事情都会有反对者，一个人形不成力量。而有了班子就会形成领导威信。第二，有班子才能形成集体智慧，无论怎么讲，一个人的智慧总是有限的。第三，有了班子后，会对第一把手有个制约。没有制约是不行的，像沈阳飞龙这样的企业就是缺少这方面的制约：一是个人考虑不全面，二是一个人想做就做没有制约，三是做出决定后又推不动，这是威信不够。你看，凡是犯了重大失误的企业都是没有形成领导班子，或者说表面上有，但实际上没有形成班子。联想形成班子后，在各部门上设有一个企划办公室，主管各职能部门，如业务发展部、人力资源部、公关部等，它的作用除了具体操作外，还有公司智囊的作用，这个部门中有一些人经验很丰富，能引导公司决策层做出决策，帮助公司领导了解内外情况环境。这个部门不但能支持领导决策，还能推动决策的执行。联想的最高决策层有6个人，三个年龄大的，三个年轻的，企划办的负责人是执行董事。

当年我们没有进军房地产业也是经过冷静考虑做出的决定。所以，中国的企业还是要特别强调领导班子的建设，有了班子还要形成合力，有了合力还要有核心，有核心才能做出决断。

联想是理想吗？

主持人：你对联想是有一个构想的，现在的联想是你理想中的联想吗？联想的用人标准是什么？

柳传志：现在的联想与我理想中的联想还差得非常远。我希望中的联想是长久的、有规模的、高技术的公司。长久的意思是短期行为我们不做，如炒卖股票，炒房地产，虽然也能赚钱，但不能锻炼我们的能力。所以我们通过贸、工、技的道路走到了今天，如今还要加大技术含量，通过技术含量获取利润是我非常关心的问题。

还有，我们目前的问题是怎么把员工的目标与企业的目标结合起来。现在这一点上与我的理想还有很大差距。我希望联想公司的骨干员工能形成一个主人集团，这样的企业才能干得好。一般的国企说是有主人，但实际上没有主人，而一般民营企业则多是个人管理、家族管理，这也限制了企业的发展。我们这种企业应该有一个更好的机制，能最充分地调动员工的积极性，如能做到这点，员工的发展则不可限量。

我还认为，高层骨干应该是有事业心、有能力的同志。事业心不同于上进心。有上进心的人也会努力工作，但目的是为了自己的私利；而事业则不同，有事业心的人努力工作是为了民族的事业，为了联想的事业。如果是有事业心的一群人在一起干事业才能做大。

主持人：办企业离不开人，成也在人败也在人，企业风险最大的因素是人的管理，联想是怎样衡量人才的，德与才怎么权衡？

柳传志：在什么情况下使用人才以德为主？什么情况下以才为主？联想认为，对高级员工应是德才兼备，对德的方面不容失误。而一般员工只要有能力就行，当然也希望德才兼备。德的含义无非说是价值观或说是价值取向的问题。价值观来源于人的需求，如一个人是以事业为主还是以爱情为主，有先后顺序，这个顺序本身就形成了价值观，而且一个人价值观中的利他性决定德的标准，如果一个人干什么事都只是为自己，那他的德就不是很好的。作为人力资源部门就应该使这方面的工作尽可能地细化，然后再看他的合作精神、个人努力程度等等，最后给这个人总体打分。

主持人：现在人们经常谈论“能人经济”，一个人可以创办一个企业，也可以毁掉一个企业，一个人的去留决定了一个企业的兴衰。你是怎样看“能人经济”的，你对自己的接班人是怎么考虑的？

柳传志：在企业的创业阶段，能人经济现象是在所难免的，但一个企业真正成熟后就不应该是这样。就像美国总统换了那么多，但没听说谁要改规矩变成连任三届的。美国的大企业也是这样，除了创业阶段有创始人外，谁还记得有哪些总裁？但他有一套适合市场规律的制度和机制在里面，所以企业才会长久。联想的理想是要长久地发展，是靠一套完善的管理机制。人绝对是重要的，能人不光要在创业的阶段把事情做好，还要把机制完善，让有能力的人上来，再去创造新的事业。

对于我个人来说，如果说联想真的离开我不行了，那就是我的失败。我现在考虑更多的是人的层次问题，不是这个人行，那个人不行，大学生进入联想后就有一个提高层次的问题。基层员工要提高层次，中层要提高层次，高层骨干也要提高层次。最高层次形成后自然就有了核心。最高层要属于事业型那类，一是要有事业心，而不是个人野心，要为联想的事业，要为中国的高科技事业奋斗；二是要善于总结，不但自己能把事情做好，还能举一反三，总结出做好这些事的主、客观环境是什么，这是指人的悟性；另外，这个层次的人要有全局观，要代表整个集团的利益，而不是某一个部门利益的代表。

中关村为什么没有成为硅谷？

主持人：北京的中关村号称是中国的硅谷，但与美国的硅谷相比实际上差得很远。回想起来，当年中关村的许多公司创业时与美国的微软差不多同时起步，而现在与微软、英特尔等大公司相比不能望其项背，造成这种差距的原因是什么？

柳传志：联想的成功是有其偶然因素的，在美国，如果大股东给一个雇员20万元，14年不再追加投资，他能办成联想这样的大公司吗？在这中间有多少运作风险、政策风险？在中国办高科技企业有三个不利因素：第一点是机制的问题。像葛鲁夫和比尔· 盖茨为什么发展那么快，因为他是企业的主人。在高科技领域里，创业者一定要是企业的主人。因此，在中国办高科技企业应该一开始就让创业者拥有企业的股份。当然有股份也不一定就行，但没有股份肯定要差得多。还有一点可以说明这个问题，就是在中国高科技民营企业要比国有高科技企业发展快得多。但按理说国有企业的实力比民营企业大得多，这就与经营者是不是主人有关系。第二点是资金问题。美国硅谷守着证券市场，高科技一开始办时谁也没把握它两三年内能不能办成，银行不敢贷款。但风险基金愿意投资，风险基金投资十个企业，其中八个赔了，有两个成功了，风险基金把这两个企业包装上市所赚的钱远远高于那八个赔的钱。中国现在还没有形成风险基金，上市企业国家要求有一定的规模，没有高科技企业上市那么一说，所以与美国相比，没有风险基金盈利的方式。第三点是人才的问题。美国硅谷人才济济，我与中国台湾的高科技企业有不少接触，那里很多人都有在美国读书的经历，有在美国公司工作过的背景，中国内地则不一样，我们的企业付不起那么高的薪水，出国留学的人回国的也不多。联想的做法是与国外大公司合作办企业，通过合作来获取技术和管理经验，或是派人出去，或请外国人来当顾问。

最后我要说的一点是：中国很需要企业家和企业理念。怎样在中国这样的环境中形成企业家和正确的企业理念？这从书本上学不到，在哈佛也学不到，从国有企业中也很难学到。这需要中国成功的企业家经常把自己的经验教训说出来，让人们受到熏陶，在中国形成一个企业家的社会。

主持人为《中国经营报》记者 张曙光 李全伟